中国重汽跻身世界重卡前列

  在中国重汽产销规模跻身世界重卡业前列的今天，回望10年前从濒临破产到通过改革重组重获新生，这次脱胎换骨的经历虽然遭遇到意想不到的艰难困苦，却由此拉开中国重汽登上行业领军宝座的序幕。

中国重汽曾是我国重型汽车工业的摇篮，黄河重型汽车曾经在长达20多年的时间里，成为支撑我国国民经济发展和部队现代化建设的重要力量。然而，在由计划经济向市场经济转变过程中相应的改革不到位，于上世纪末陷入破产边缘：资产总额93.63亿元，负债129.67亿元，累计亏损83亿元，欠发职工工资4.42亿元，生产陷入停顿。

2000年7月26日，国务院第74次总理办公会议专题研究重汽问题，并形成会议《纪要》，原则同意将重汽主体部分下放山东管理，调任济南市副市长马纯济担任中共济南市委副书记兼中国重汽集团董事长、党委书记，企业进行改革重组。当年12月27日，国务院正式批准《关于重汽集团下放山东部分分立重组破产方案的编制》，为中国重汽的新生创造了条件。

随后，以马纯济为核心的中国重汽新领导班子，开始了艰难而复杂的重组方案制订。首先将划归山东管理的55家二级核算单位，打破法人界限，进行彻底重组，资产、人员根据重汽未来发展需要进行重新洗牌、分类安置，确保新组建的重汽具有较强的市场竞争力。

在制订重组方案的同时，马纯济多方筹集资金，迅速启动生产。重型汽车月产销量由一二百台，迅速提高到五六百台，市场形势开始好转。

2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司在济南宣告成立。马纯济提出，用发展的手段，解决重汽存在的问题。新的中国重汽要实现一年持平、两年赢利、三年步入正常发展轨道的阶段性目标。

新重汽成立后，一面积极落实各项重组政策，一面凝聚队伍，启动生产，抓清理债务，裁减冗员，理顺机制……企业逐渐恢复生机。

从新重汽成立的第一天起，新的领导班子就大张旗鼓地开展“四个创新”工程，实施“三个坚定不移”、打造产品“四个平台”以及营销工作的“三个转变”等一系列战略决策，从根本上解决了重汽多年来企业发展无目标、产品开发无方向、企业管理无章法等弊病，初步建立了企业内部激励和约束机制，形成改革创新积极进取的良好氛围。

减员分流，是国企改革最大的困难，也是新生的中国重汽改革重组能否成功的关键一环，是中国重汽通过重组实现新生的必然选择。然而，减员分流涉及职工的切身利益，政策性强，影响面大，是一项艰巨而复杂的系统工程。按照国务院的重组要求，中国重汽要将7万多的职工队伍减少到2万人，困难可想而知。

此时，中国重汽提出“重组无情人有情，企业破产党组织不能‘破产’”，充分考虑职工实际，制定了“无情分流，有情操作”的原则，在保持企业稳定的前提下，顺利实施了减员分流工作，稳妥分流了52000人。

在减员分流的同时，积极推动再就业工程，为分流或下岗职工再就业创造良好的条件，集团公司所属各企业、各部门千方百计开辟再就业渠道，通过改制、剥离和发展第三产业，有近万人实现了再就业。

减员分流的顺利实施，从根本上解决了企业发展的问题，使企业丢掉包袱，轻装上阵，为中国重汽以后的发展奠定了坚实的基础。

2002年9月30日，《中国人民银行关于中国重型汽车财务有限责任公司重组问题的请示》被正式批复，中国重汽重组工作落下大幕。

新重汽成立后，产销量实现连年翻番增长。10年之后的今天，中国重汽的产销规模已由原来的3800辆飞速提高到接近20万辆，跻身世界重卡前列。

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